Agile Summit 2014 Ardından Niels Pflaeging
Niels Pflaeging Organize for Complexity

Niels Pflaeging Organize for Complexity

İlk yazıdan sonra biraz araya zaman girdi ve konudan kopulmuş olabilir. Bu yüzden ilk olarak Tony Grout ile ilgili yazıyı tekrardan hızlıca bir gözden geçirmenizi önerebilirim. Agile Turkey Summit 2014 kapsamında düzenlenen toplu konuşmalardan bir diğer ilginç olanı Niels Pflaeging tarafından yapılan Organize for Complexity başlıklı sunumu. Bu sunum içerisinde şirketlerin Agile olabilmesi ve şirketlerin yaşam süreleri boyunca nasıl değişmeleri gerektiği ile ilgili basit örnekler üzerinden anlatılmaya çalışıldı.Old Style CompanySmall CompanyYeni bir şirket kurulduğunda doğası gereği çalışan sayısının az olması; değişime ve isteklere çok hızlı cevap verebilecek dinamiklikte ve yüksek iletişim ortamının kurulmasını sağlayabiliyor. Şirketlerin büyümesiyle birlikte bu dinamik yapının kaybolması ve klasik hiyerarşik yapıya geçilmesi şirket içinde çok iyi tanımlanmış bir yapı gibi gözükse de iletişim sorunlarına yol açabileceğine değinildi. Bunun için çözüm olarak şeftali tipi bir organizasyon yapısının olmasının daha verimli olacağını söyledi ve belirli bir olgunluğa geldiğinde şirketlerin hızlı büyümelerini kontrol edebilmeleri, iletişim eksiklerinin giderilmesi ve şeffaf bir bilgi akışının sağlanması için şeftali tipi modele geçmek zorunda olduklarını ekledi.

Şeftali organizasyon denmesini temel sebebi aslında çok basit; merkezinde market veya pazar ile ilgili bilgilere direk ulaşmayan bir merkezi ekip bulunuyor. Bunlar için örnek müdürler veya yöneticiler olabilir. Bu merkezin etrafında ise direk market veya pazara bağlı olan kişilerin olduğu ekip üyeleri bulunuyor. Bu kişiler müşteriler ile birebir iletişim halinde oluyorlar. İhtiyaç olması durumunda merkez ile iletişime geçiyorlar. Dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta merkez ekip kendi içinde ve gerektiğinde hemen dışlarındaki ekip ile, dış ekipte hem kendi içinde hem de gerektiğinde merkez ekip ile iletişime geçiyor. Önemli nokta gerektiğinde. Gerektiğinde önemli çünkü sürekli bir bilgi akışı olduğunda merkez ekibin çalışması zorlanacak ve iletişim kurma çabası başka bir ekibin çalışmasını engellemiş olacak.

Bunlara ek olarak, klasik bir organizasyon şemasında büyümeler mutlaka bir kişinin altında dikey olarak veya yeni pozisyonlar açılarak yatay şeklinde olacaktır. Şirketlerin gerçek hikayelerine bakıldığında aslında iyi tanımlanmış rollerden oluşturulmuş bir organizasyon şeması üzerinde ilgili yöneticilere bağlı olacak şekilde yeni insanların organizasyona katılması şeklindedir. Ancak yeni bir ürün veya yeni bir departman zorunluluğu olduğunda yeni bir pozisyon açılarak burası yeni bir yönetici ile doldurulur ve yatay büyüme sağlanabilir. Fakat unutulmaması gereken nokta yeni pozisyonun mutlaka var olan bir pozisyona bağlanması gerekliliğidir. Bu zorunlulukta şirketlerin hızlı büyümesini engelleyeceği gibi yeni bir iletişim bariyeri ortaya çıkmasına sebep olacaktır. Şeftali modeli büyümelerde ise yeni bir şeftali modelinde departman eklenerek uygun şekilde konumlandırılması çok daha hızlı büyüme sağlayacaktır. Agile olmak isteniyorsa bu noktanın şahsen  iyi düşünülmesi gerektiğini düşünüyorum.

Peace OrganizationŞirketinizde şeftali modeli ekipler veya departmanlar kurdunuz peki bunların arasındaki iletişimi nasıl sağlamanız gerekir? Bu soru için cevap Niels; tek bir kişi üzerinden değiş ekiplerin bir birleri ile direk iletişim kurması gerektiğini söyledi. Bu noktada Tony Grout’ un söylediği gibi şirket içi iletişim kültürünün kurulması gerektiğine bir diğer örnek oluyor.

Niels daha sonra iş dünyasında ünlü olan (ben yeni öğrendim) Douglas Mc Gregor tarafından geliştirilen X – Y teoremi. Bu teoriye göre; X tipi kişiler işini sevmeyen, çalışması için baskı gerektiren, sorumluluk almaktan kaçınan, para veya korkuyla motive olabilen ve olabildiğince yaratıcılık özelliklerinin minimumda yansıtan çalışan veya yöneticilerdir. Y tiği olan kişiler ise bunlar tam tersine; çalışmaktan zevk alan, kendi sorumluluğunun bilincinde, doğru koşullarda sorumluluk arayıp bunları kabul eden, motivasyonları yüksek ve yaratıcılıklarını işe yansıtan çalışanlar veya yöneticilerdir şeklinde belirtilmiştir.

Niels bu bilgileri verdikten sonra herkesin önce kendini, sonra şirketin ortalama yüzde kaç X tipinde olabileceğini kağıda yazmamızı ve yanımızdaki kişilerle değiştirmemizi söyledi. Ben kendim için Y ve şirket içinde %30 civarında X tipi insan olabileceğini ön gördüm. Arkadaşımdan gelen kağıtta, ve %25 civarında bir oran vardı. Sonrasında Niels bize aslında  tipi insanların olmadığını söyledi. 🙂 Güzel bir yanıltmaca ama aslında Douglas Mc Gregor’ ın kitabını okuyan ya da teori hakkında bilgisi olanlar bunu zaten biliyorlardı, ben yeni öğrendiğim için şaşırdım. Ama sonrasında düşününce bu kadar çok X tipinde kişinin olması aslında o şirketin hiç iş yapmadığını ve aslında öyle bir şirket olamayacağını düşündürdü. 🙂

Organization StructureSunumun son kısmında; şirket kültürünün bir tabu olduğu ve değişmesinin zor olacağı ile ilgili kısımlara değinildi. Şirket kültür organizasyon şemasının değişimdeki engellerden bir tanesi olduğu için ilk olarak bunun değiştirilebileceğine inanılması ve değiştirilmeye başlanması gerekiyor. Eğer bu değiştirilmez ise yapılacak güncellemeler, şirket kültürü denerek eskisinden daha kötü bir hale gelebilir. SCRUM eğitimlerinde kas hafızası olarak söylenen noktalardan bir tanesi olarak düşünebilirsiniz aslında. Eğer şirket olarak değişimi hedeflemezseniz, şirket içinde değişim olmayacaktır.

Organization Phase

Değişime başlarken Niels bazı fazlardan bahsetti ve bunlarla ilgili olarak belirli sıkıntılar olabileceğinden ve sonuçlarında nelerin nasıl düzeleceğine değindi. Bazı noktalarda aslında verilen örnekler ve kullanılan anahtar kelimeler çok can alıcı. Örneğin; durum bazlı ile amaç bazlı gibi. Daha detayını paylaşmak için tüm sunumu tek tek anlatmam gerekiyor. Ama Niel’ s bizim için summit sonunda sunumda anlattıklarını bir kitap olarak katılımcılarla paylaştı. Tabi ACM’ in de bize hediye olarak verdiği kitabı da unutmamak lazım.
Agile Book
Özetlemek gerekirse hızlı ve kontrollü büyüyen bir şirkete sahip olmak için şetfali tipi bir organizayon şemasına geçilmesi daha doğru bir veya daha agile bir aksiyon olacaktır. Sunumların hepsinde ki ortak ana fikir; şirket kültürünün değişmesi, şirket içindeki iletişim etkinliğinin arttırılması… Demek oluyor ki agile bir dönüşüme girmek için bu noktaların gözden geçirilmesi daha büyük faydalar sağlaması açısından daha önemli.

Son olarak sunumun detaylı linkini referans olması için eklemiş olayım, http://www.slideshare.net/npflaeging/organize-for-complexity-keynote-at-2day-workshop-with-niels-pflaeging-winald-kasch-organized-by-organeo-hamburgd.

Yorumlayın